Prof. Dr. Acar Baltaş

İK Profesyonelleri Davranış Bilimlerinden Nasıl Yararlanabilir?

Hızla değişen ve farklılaşan iş ortamları çalışanlardan beklenenleri kökten değiştirdi. Bu gerçeğe ek olarak Türkiye’nin önündeki AB perspektifi de beklentileri artırıyor. İK profesyonelleri,  daha esnek ve kıvrak, daha hızla öğrenen, daha fazla risk alan, belirsizlikle kolay başaçıkabilen, işlerini ve kurumlarını daha fazla sahiplenen bir çalışan ihtiyacıyla karşı karşıya. Böyle bir insan gücünün seçimi ve geliştirilmesi için İK profesyonellerinin yeni donanımlara ihtiyaçları var. Davranış bilimlerinin kavramları ve bulguları, bu bağlamda geniş imkanlar sunmaktadır. Prof. Dr. Acar Baltaş konuşmada, öğrenme ilkeleri, kaygının performansa ve öğrenmeye etkileri, motivasyonu artıran kurum kültürü öğeleri üzerinde uygulanabilir araçlar sunacaktır.  


 

  

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ali Bilge

Nasıl Bir Türkiye Nasıl Bir Gelecek?

AB;  son   genişlemeden sonra 25 üyeye ulaştı. Ancak,  25 üyeyle   birlikte  ciddi bir siyasi  kriz  içine  girdi.  Siyasi Avrupa’yı oluşturmanın hiç kolay olmadığı,  AB anayasası için yapılan ülke referandumlarında  açıkça belli oldu. 

İnsan merkezli-sosyal  bir küresel güç olarak  gelişmesi beklenen AB’nin,  ciddi küresel bir güç olup olamayacağı,  ya da yaşlı, küçük ve paranoya Avrupa’ sı olarak kalıp kalamayacağının belli olacağı bir eşik üzerindeyiz.

Türkiye’nin,  AB’nin dışına itildiği ya da itilmeye zorlandığı bir  durum, AB için ne demektir?  Yanıt aramaya çalışalım: Böyle bir durumda  AB;   küçük  Avrupa olmayı  istiyor,  25  üstü AB‘ ye  genişlemeden korkuyor,  demektir. Evrensel vatandaşlığı kurmak istemiyor,  demektir. Siyasi Avrupa tehlikeye giriyor ve AB,  etkin bir küresel model olma şansını yitiriyor,  demektir. 

Salt ekonomik Avrupa  olarak kalmak,  bu şekilde birliği  idame ettirmek   kolay değildir. Anayasal  alt yapısı olmayan Avrupa,  kaybedilmiş bir  Avrupa’ dır. Anayasal ve hukuksal  alt yapı  olmadan,  ekonomik Avrupa’nın  yürümesi  de şüphelidir.

Türkiye, AB’de farklılık yaratacak motivasyona ve yapıya  sahip bir ülkedir. Hem islamdır,  hem laik, hem Doğu’dur hem de Batı. Özgün konumu ve  özellikleri nedeniyle   medeniyetler çatışmasını önleyebilmenin  en önemli garantisidir.  Türkiye’nin AB’nin  dışında tutulması,  medeniyetler çatışmasını önlemenin en önemli yolunu  da tıkamak demektir.    

Türkiye’nin AB dışına çıkarılmasının  Avrupa Birliği’ne muhtemel etkilerini  bu şekilde özetlemek mümkün. Peki, AB’nin dışında kalmak,  Türkiye için neler ifade etmektedir?

Türkiye,  son dönemlerde iki batıyla karşı karşıya kalan bir durumu  yaşamaktadır. İki Batı ile karşı karşıya kalmak  ne demektir? Birincisi; Avrupa Birliğine  bir farklılık yaratarak katılmak veya uzaklaştırılmak. İkincisi; oval ofisten yönetilmek ya da  hegemona   teslim  olmamak demektir.  İki Batı’ yla  karşı karşıya kalmak,  budur.

Türkiye; AB’ den uzaklaşmadan  ve  tamamen oval ofisten yönetilmeden ,  bir pozisyonu sürdürebilir mi?  Türkiye;  bu senaryoyu nasıl  genişletebilir ve geliştirebilir? Çıkarlarını gözeterek,  kendi gücünü sınayacak durumda mıdır? Demokratikleşmesini derinleştirmeye devam edebilecek midir? cevaplanması gereken sorular budur.

ALİ BİLGE
GENEL YAYIN YÖNETMENİ
İKTİSAT - İŞLETME VE FİNANS DERGİSİ
KUŞKONDU SOK. KİLİM APT. 14/8 06550
A.AYRANCI - ANKARA
www.isletme-finans.com
ali.bilge@isletme-finans.com
TEL. 0312. 441 52 19 - 441 52 21
FAKS. 0312. 441 51 13

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Andrew Gottschalk, Group AG London

Kapalı Kapılar Arkasındaki Pazarlık: İnsan Kaynakları Gücü ve Etkisinin Arttırılması

İnsan Kaynakları profesyonellerinin karşısına çıkan problem, kurumu yöneten stratejik grubun yasal bir üyesi haline gelmek için “kişisel yönetim/kişisel idare”nin sınırlamalarıyla kendi güç ve etkilerini nasıl arttıracaklarıdır.

Bu problem; örneğin yerel hükümet veya sağlık ve eğitim gibi sosyal olarak fon elde edilen hizmetler gibi kar amacı gütmeyenler de dahil olmak üzere tüm iktisadi kurumlarda mevcuttur.

İnsan Kaynakları uzmanları, iki olumsuz imaj yaratan kendi referans çerçeveleri nedeniyle kendilerini dezavantajlı bir durumda bulmaktadır: “biz maliyet merkeziyiz” ve “üst yönetime yanıt veren hizmet faaliyetleri gerçekleştiriyoruz”. Bunlar, negatif, riske karşı ve reaksiyon veren bir davranış şeklini bir araya getirmektedir.

Ancak İnsan Kaynakları uzmanlarının, stratejik İnsan Kaynakları perspektifinin olmadığı veya hariç tutulduğu için denge ve işletimsel birlikteliğin bulunmadığı işletimsel karar alma yetkisine sahip idari iş arkadaşlarıyla yüz yüze kendi rol ve sorumluluklarını yeniden tartışmaları durumunda bir çözüme ulaşabilir.

Bu dahili pazarlık prosesinin birinci amacı değer eklemektir, daha fazla kaynak paylaşımı talep etmek değildir. Dahili pazarlıklarda değer yaratmak inisiyatifi ele alan bir problem çözme perspektifi gerektirir. Ayrıca İnsan Kaynakları uzmanlarının iş arkadaşlarıyla kendi şartlarına göre çalışabileceğini gösteren “zorlu karar almanın mantık ve prosesi”ne katılmak için kendine güven gerektirir. İş arkadaşlarının olumlu katkılar duyması önemlidir, itiraz ve gecikme değil.

İkinci amaç stratejik değişim prosesleri için kalıcı yol göstericiler haline gelmek için üst düzey yönetimle dahili pazarlık prosesi ile gerçekleştirilecektir. Değişim taahhüdü ile kurumunuzun adaptasyonu ve gelişiminin sağlanacağı gösterilmelidir.

Pazarlığa başlamaya karar vermek, nasıl pazarlık yapılacağının öğrenilmesi ve pazarlığa devam etmekle ilgili kararlı olmak, hem iç hem de dış çevrelerde değişime yanıt vermeye hazırlıklı sağlam bir kurum yaratacaktır. Hem sosyal hem de ekonomik rahatınıza önemli bir katkıda bulunacaktır.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Atamer Giyici

Özelleştirme kapsamındaki şirketlerden İSDEMİR, 1975 yılında 8,6 milyon metrakare arsa üzerinde kurulmuş entegre bir demir çelik tesisidir.

1990 yılında 14.500 kişinin çalıştığı bu işletme, 2002 yılında ERDEMİR'e devredilmiştir.

Mevcut çalışanların %45'i ilkokul mezunudur.  Çok az sayıda yönetici değişikliği ile yönetim anlayışı değiştirilmiştir. Çalışan sayısı 2003 yılında 7755 iken temmuz 2005'de 6000'e düşürülmüştür. Çalışan sayısı azalırken üretim %25 arttırılmış, verim ve kalite iyileştirilmeleri sağlanmış, enerji tüketimi %25 azaltılarak maliyet düşüşü sağlanmıştır. Bunun sonucu 1975-2002 döneminde sürekli zarar eden İSDEMİR, 2003-2004 yıllarında ciddi karlar sağlamıştır.

Bu dönüşüm önce insan uygulamaları ile, eğitime öncelik verilerek, ve iş mükemmelliği modeli uygulanarak sağlanmıştır.

 

  

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

Ayşe Öztuna

Değerlendirme  Ve Gelişim Merkezi Uygulamaları

Yapılan pek çok uluslararası araştırmanın ortaya koyduğu üzere kurumların başarılarının ardında sistem ve süreçlere yönelik alınan stratejik kararlardan çok “insanlarla” ilgili kararlar bulunmaktadır. Bir anlamda, “üstün performans” gösteren şirketlerin bu başarılarını sürdürülebilir hale getirebilmeleri için “doğru işte görev yapan ve sağlıklı bir görev uyumuna sahip doğru insan”larla çalışmaları gerekmektedir. Ancak bu şekilde organizasyonun her kademesinde sürekli yüksek performansı gerçekleşmesine sağlayacak bir yapıya kavuşmaları mümkün olabilmektedir.

Ayşe Öztuna bu konuşmasında, profesyonellerin kariyer gelişim süreçlerinin şirket yönetimleri tarafından  stratejik bir yaklaşımla ele alınmasına ve kişinin görev ile ilgili uyumunun farklı boyutlarda, geçerliliği/doğruluğu yüksek metod ve araçlarla ölçülmesine imkan sağlayan “Değerlendirme ve Gelişim Merkezi” çalışmalarını çeşitli en iyi uluslar arası uygulamalar ışığında paylaşacaktır.


 

  

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Betty Flasch

Küreselleşirken: Uluslararası bir ortamda kariyer gelişimini yönetmek

İK’nın birincil hedefi şirket stratejisine ulaşmak için gerekli insan potansiyelini geliştirmektir. Günümüzün rekabetçi dünyasında bunun anlamı bugün için global düşünebilen liderler yetiştirmek ve bu kişilerin şirketi geleceğe taşıyacak liderliği göstermelerini sağlamaktır. Dünyanın en beğenilen ve başarılı olan şirketler, başarılarının büyük ölçüde dünyanın herhangi bir yerinde,  giderek küreselleşen bir iş ortamında çalışıp başarılı olabilecek kişileri seçmeye, değerlendirmeye ve  geliştirmeye bağlı olduğunu farkeden şirketlerdir. Bu sunumda, Türkiye’deki İK yöneticileriyle bu hedefe ulaşabilmeleri için gerekli pratik çözümler paylaşılacaktır.

 

  

 

 

 

 

 

 

Emre Konuk

Örgüt Kültürü ve Değişim Yönetimi

 

Literatüre baktığımızda değişim projelerinin büyük çoğunluğunun başarısız olduğunu görüyoruz. Ortak yanı; bu projelerin örgüt kültürünün değişimine odaklanmalarıdır. Bu konuşmada, örgüt kültürüne nasıl yaklaşabiliriz, kültür değişiminden ne anlıyoruz, değişim programlarıyla nasıl bağını kurabiliriz gibi konuları irdelemeye çalışacağız.

 

  

 

,

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Göran Hultin

İş' in Dünyadaki Geleceği - İşgücünün Beklentilerinin Değişimi

Ekonomik politikalar pazar liberalizasyonuna doğru kaydı. Tekeller çözüldü ve kamu sektörünün birçok faaliyeti özelleştirildi. Ancak,  iş gücü pazarını düzenleyen mevzuatlar eski modelde sıkışıp kaldı ve şirketler yeni dünya düzenine uygun olmayan ve genellikle verimlilik ihtiyacını karşılamayan yaklaşımlarla baş etmek zorundalar. Ekonomik politikalar giderek pazarlara daha fazla bel bağladıkça, yasal düzenlemeler pazarları teşvik etmeli ve onların daha iyi işlemesine yardımcı olmalıdır.

Güvenlikle ilgili mevcut Avrupa kanunları ve mevzuatı ağırlıklı olarak sahip olunan işin korunmasını esas almaktadır. Ancak, giderek daha çok sayıda veri ve anket gösteriyor ki, bir işte kalmak iş güvencesi ihtiyacının karşılandığı anlamını taşımıyor, fakat kolay iş bulabilme imkanı bu güvenceyi sağlıyor. Dolayısıyla, iş gücü pazarının verimliliği ile ilgili politikaların ve düzenlemelerin, bir işten yeni bir işe geçiş arasında harcanan zamanı en aza indirgemeye odaklanması gerekiyor.

Demografik özellikler ve küreselleşen iş gücü pazarları gerçeği dikkate alındığında, gelecekteki iş gücümüz daha yaşlı ve çok çeşitlenmiş olacak. İş gücünde aranan becerilerin bulunması ile ilgili zorlukların etkin biçimde çözülmesi gereğinin yanı sıra, iş gücü pazarları ve iş yerleri farklı katılım biçimlerine yer vermek zorundalar. Kıdemli çalışanlar muhtemelen farklı önceliklere sahip olacak ve gençlere kıyasla, iş ve özel yaşamı nasıl dengeleyecekleri hakkında kendi beklentileri olacak. Mevcut İş gücü pazarımızdan en iyi şekilde yararlanmak istiyorsak, artan yaş ve çeşitlilik karşısında kişisel tercihlere daha fazla yer ayırmalı ve esneklik tanımalıyız.

Kurum içinde sahip olduğumuz yeteneklerin korunması önemli olmakla birlikte, pazar dinamikleri pek çok açıdan ters yöne de gitmektedir. Müşteri ihtiyaçlarındaki ani değişimler, rekabet şartlarının değişmesi ve pazarlardaki çalkantılar, bir insan kaynakları yöneticisinin üstesinden gelmesi gereken zorluklardır. Yeteneklerin korunması, yeni yeteneklere daha gelişkin erişim imkanları ile paralel olmalıdır.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gülsün Yörükoğlu Küvelet

AstraZeneca ‘da Yetenek Yönetimi İlkeleri Ve Uygulamalar

Yetenek Yönetimi’ni  , AstraZeneca ‘nın   ileriye  yönelik hedeflerinde , başarı için  anahtar  olacak kişilerin  işe alımı , organizasyon içinde izlenmesi ve geliştirilmesi ile ilgili  bir süreç olarak tanımlıyoruz.

Bu sürecin, AstraZeneca çalışanları ile   AstraZeneca arasında karşılıklı bir taahhüt algılsı ile yürüdüğünü söyleyebiliriz. AstraZeneca  gelişim fırsatlarının  verilmesi ve çalışanların sürekli bir biçimde değerlendirilmesi  için sorumlu olurken ,AZ çalışanları da  yetenek havuzuna girmek  ve orada  kalmak yönünde  çaba içinde olmaktadır.

Yetenek Yönetimi ‘nin  ,bir anlamda kuruluşların ve çalışanların orta ve uzun dönemde geleceğine yatırım olduğunu söyleyebiliriz.Çünkü bu süreçte hedef  ,bugünkü iş performanslarının ötesinde  geleceğe  yönelik hedefler ile de ilintilidir. Bu nedenle  yöneticiler, çalışanlar için yüksek kalitede  kişisel gelişim planı yapma ,gelişim fırsatları yaratmakla  da sorumludurlar.

AstraZeneca ‘da  Potansiyel  adayların  değerlendirilmesi iki aşamada olmaktadır.

- Önce , kişiler   geriye dönük dönemsel  Performans değerlendirme  verileri ve AstraZeneca ‘nın tanımladığı liderlik yeterlilikleri ,organizasyonel davranış ve şirket değerleri üzerinden değerlendirilirler.

- İkinci aşama ise , kişileri geleceğe yönelik  potansiyelleri açısından değerlendirmektir.Bu noktada , çok perpektifli olarak , yani kişinin direkt yöneticisi dışında diğer yöneticiler  eşdüzeyleri,astları,müşterileri  gibi kanallardan  da değerlendirmenin beslenmesi  önemlidir.

Yetenek Yönetimi prensipleri çerçevesinde  ,AstraZeneca ‘da yetenek havuzunun   yılda bir güncellenmesini önemli buluyoruz. Bu güncellemenin , havuzun hareketli ve dinamik kalması için ,bu aracın çalışanlar nezdinde  devamlı bir fırsat olarak ortaya konması için teşvik edilmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Bizde ,Yetenek Yönetimi ,sorumluluğu 3 eksende  toplanmaktadır.AstraZeneca çalışanları  kişisel gelişimlerine ait sorumluluğu  sunulan fırsatları değerlendirmek ve  kişisel gelişime zaman harcamak yolu ile yerine getirirken,AstraZeneca  gelişimi desteklemek ve fırsat yaratmak ile  bu sorumluluğu taşımaktadır.

Şüphesiz olarak  ,etkin bir yetenek Yönetimi  sağlanması noktasında ,organizasyonel  gelişimi İnsan Kaynakları fonksiyonu desteklemekte, Yetenek Yönetim süreçlerini ve uygulamalarını   iş  yönetim planlarının organik bir parçası olarak  tanımlamakta ve uygulamaktadır.

AstraZeneca  ,Yetenek Yönetimi gibi kapsamlı bir sürecin yönetilmesi   noktasında  özellikle  yukarıda bahsedilen 2. safha için  iş ortaklıkları bazında dış danışmanlardan  yararlanmaktadır.Kapsamlı olarak 2001 yılından beri sürdürülmekte olan yetenek yönetimi ve yetenek havuzu  uygulaması 2003 yılından itibaren  hem global olarak AstraZeneca ‘nın  bu konuya verdiği önem hem de AstraZeneca Türkiye ‘deki değişim ihtiyaçları paralelinde   stratejik kararların alınabilmesini  kolaylaştırarak ve hızlandırarak değişime destek olmaktadır.

İş stratejilerimizin   temel parçası olan Yetenek Yönetimi konusunu, 2006 dan itibaren  yeteneklerimizin  Türkiye ve dünyada  anahtar liderlik pozisyonlarına taşınmasını hızlandırarak daha da  güçlendirmeyi planlıyoruz.

Gülsün Yörükoğlu Küvelet
AstraZeneca Türkiye
Başkan Yrd.
İnsan Kaynakları,İletişim &Bilgi Hizmetleri

 

  

 

 

 

 

 

 

İbrahim Kavrakoğlu

Bilgi toplumuna geçişi yaşadığımız bu dönemde rekabetin dozu arttıkça insan kaynaklarından beklenenler de o oranda artmaktadır.

Beklenti ile gerçekleşmenin daha uyumlu hale getirilebilmesi için ‘insan kaynakları’ konusunun ön plana çıkması ve diğer tüm faaliyetlere katkıda bulunması gerekiyor.

 

  

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

James Kilbane

Birçok kişi tarafından ‘’İrlanda Kaplanı’’ olarak bilinen İrlanda ekonomisi 1990’lardan beri Avrupa Topluluğunun gerçek başarı hikayesidir ve artan başarı grafiği ilee diğer 15 Avrupa Topluluğu ülkesine öncülük etmektedir.

Önceki dönemlerde geri planda kalan ekonomik göstergelerin Avrupa Topluluğuna girişiyle beraber en üst düzeyde olması ve Avrupa Topluluğunda en hızlı büyüyen ekonomi olarak sıralanmasıyla İrlanda  bu süreçten olumlu sonuçlar alan bir ülke örneğidir.

Pekçok faktör bu başarılı büyümede etkin olmuştur. Avrupa Birliği fonları, yabancı sermaye, vergi uygulamları, çalışma mevzuatı ile ilgili esneklik ve iş hukukundaki uygulamalar ,sosyal sorumluluk projeleri ve Avrupalı olma sürecine  inanç bu başarının arkasındaki temel faktörlerdir. Sonuç olarak İrlanda; geç kalınmış yapısal reformları, iş gücüne artan katılım oranları, istihdamın çalışabilir nüfusa oranını arttırması ile  iş dünyasına katma değer yaratmış ve verimliliği artırmıştır.

Türkiye için bu süreçte, Irlanda'nın  geçmiş deneyimden alınacak  dersler oldugunu düşünebilirmiyiz?

 

  

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

John Butler

IK profesyonelleri için kariyer yolu:

Kendinizi değerli bir danışman olarak nasıl konumlandırırsınız?

Danışmanlığa giden yolda farklı duraklar mevcuttur. Bu durakların her birinde kişi farklı bilgi ve beceriler kazanır, biriktirir. Bu bölümde, bir sirket calisani olarak, Insan Kaynaklari alaninda (ya da herhangi bir alanda) simdiye kadar biriktirdiginiz bilgi ve tecrübeleriniz ile kendinizi pazarda en yüksek degerde konumlandırmanın yollarını sizlerle paylaşacağız.

Danışmanlık kavramının tanımını ve amacını, farklı danışmanlık tarzlarını ve yöntemlerini sizlerle paylaşacak ve en iyi uygulama örneklerini aktaracağız.

Bununla birlikte pazarda, kendinizi değerli bir danışman, “değer katan danışman” olarak konumlandırmanın sekiz yolunu paylaşacak ve Dünya’dan örnekler vereceğiz

 

  

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kenan Yavuz

 

ÖZELLEŞTİRME SÜRECİNDE İK YÖNETİMİ

 

PETKİM,  ülkemizin tek petrokimya kompleksidir. Temel hammadde olarak Naftayı kullanarak 14 ürün fabrikasında 50 den fazla çeşitli ürün üretmektedir. Ürünleri tüm sanayi kollarının temel girdileri arasında yer almaktadır. Yaşamımızın her anında ve her alanında PETKİM’in ürettiği ürünlerden imal edilmiş çeşitli malzemeleri kullanmaktayız.

Ancak şu anda Pektim, ülkemiz petrokimyasal ürün ihtiyacının ancak %30’unu karşılayabilmektedir. Diğer kısmı ithalat yoluyla temin edilmekte, bu nedenle her yıl  3 milyar$ döviz yurt dışına gitmektedir. Çevremizdeki ülkeler sahip oldukları hammadde avantajını kullanarak son yıllarda çok büyük yatırımlara başlamışlardır. Önümüzdeki yıllarda tamamlanacak bu fabrikaların devreye girmesi ile piyasadaki rekabet son derece kızışacaktır.

 

- Petkim ülkemizde üretim için üretim yapan iki önemli prosesten birisidir

 

- Petkim ülkemiz sanayinin üretim maliyetini belirlemektedir.

 

- Petkim sektöründe bir dünya markasıdır.

 

- Petkim, petrolü olmayan bir ülkenin sanayileşme iddiasında olması için mutlaka sahip olması gereken üretim prosesinin adıdır.

 

- Petkim ürünleri dünya standartlarının üzerindedir.

 

PETKİM günümüz açık pazar ekonomisi içerisinde rekabet edebilmesi, varlığını devam edebilmesi için nitelikli ve verimli işgücü ile çalışmak zorundadır.

1985 yılında üretime geçen Pektim Aliağa kompleksi 1986 yılında özelleştirme kapsamına alınmıştır. Halen çalışan personelinin büyük bir kısmı 1980- 1985 yıllarında işe girmiştir.  Personelinin % 80’i  40 yaşının üzerindedir. Bu gün itibariyle 1264 personelin emekliliği gelmiş olup, 2008 yılı sonuna kadar 2203 personel emekliliğini hak etmiş olacaktır.

Ülkemizin global rekabete açık bir ticari şirketinin yönetim felsefesinin ve İK uygulamalarının rakiplerinden geri kalmasına neden olacak unsurlardan arınmış olması gerekmektedir.Ancak ülkemiz personel rejimi tüm kurumlarında aynı hukuki zeminde değerlendirilmiştir.  Genç ve gelecekten beklentisi olan personel eksikliği nedeniyle, verimliliği arttıracak,  Kariyer Planlaması, Performans Ölçüm sistemi, Performansa Dayalı Ücretlendirme gibi İK uygulamaları etkinlik ile uygulanamamaktadır. Bu sistemlerin kurulması mümkündür, fakat uygulaması, ücret eşitliği prensibi nedeniyle etkin olamamaktadır.

 

Bu durumda;

 

Bilen – bilmeyen

Çalışan – çalışmayan

Kendini geliştiren - geliştirmeyen

İşini  geliştiren - geliştirmeyen

Performansı yüksek olanla - düşük olan…

 

gibi kriterler göz önüne alınmadan yapılan ücretlendirme ve ömür boyu iş garantisi sistemin temel yanlışlıkları olarak ortaya çıkmaktadır.

Kamu personel rejiminin katı kurallarının özelleştirme kapsamında bulunan kurumlarda biraz daha yumuşatılmış olmasından istifade ile şirketimiz aşağıdaki değişimleri gerçekleştirmiş ve rekabetin gerekli kıldığı çağdaş mekanizmaları kurma yolunda önemli mesafeler kat etmiştir.

 

-  Son bir yılda %12 personel azaltılmış, %20 kapasite artırımı yapılarak önemli miktarda verimlilik yaratılmıştır.Böylece kişi başına düşen üretim miktarı önemli miktarda artırılmıştır.

 

-  Yalın organizasyon çalışmaları yapılmış, 15 adet fonksiyonel olmayan birim kapatılmış,işgücü planlaması çerçevesinde 1014 kişi katma değer yaratmayan alanlardan, direkt üretim sahalarına kaydırılmış.Niteliksiz personel eğitim süreçlerinden geçirilerek verimlilikleri artırılmıştır.

 

-  Performans yönetim sistemi kurulma çalışmaları başlatılmıştır.

 

-  Öneri sistemi kurulmuş ve uygulamaya alınmıştır.Bu kapsamda Milli Prodüktivite Merkezi tarafından yılın verimlilik ödülü Petkim işçisine verilmiştir.

 

-  Süreç odaklı yönetim anlayışı etkinleştirilmeye çalışılmaktadır.

 

-  İK bölümü yeniden yapılandırılmıştır.

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Magnus Lambsdorff

"GE'nin eski CEO'su Jack Welch, dünyanın en pahalı insan kaynakları yöneticisi olduğunu söylerken aslında şirketlerin başarısı için insan unsurunun ne kadar büyük önem taşıdığının altını çiziyordu.

Tepe yöneticiler şirketi başarıya taşıyacak stratejileri belirlerken diğer taraftan da bunları gerçekleştirecek insanları ve onların yetkinliklerini de tanımlamak durumundalar.

Bu noktada da, şirkette sahip olduğunuz yetenekleri ne kadar iyi değerlendirdiğiniz, geliştirdiğiniz ve yeni rollere atamak üzere hazırlayabilmeniz kritik başarı faktörü olarak öne çıkıyor.

Bu sürecin sürekliliğini ve kalıcılığını sağlayamayan şirketler ise rekabette geri kalıyor."

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehmet Erel

KOBİ’lerde İnsan Kaynakları Yönetimi

"Neden KOBİ yöneticileri/patronları IK yöneticileri ile çalışırken zorluk çekiyorlar veya zorluk çekeceklerini düşünerek uzak duruyorlar?" Bir KOBI Yöneticisi olarak IK Yöneticilerine önerilerim.

IK yönetimi ile ilgili tüm yöneticiler ve patronlar için gündemler benzer olmakla birlikte KOBİ yöneticilerinin yaşadıkları problemlerin seviyeleri ve problemlere hâkimiyet seviyeleri farklıdır. Çok farklı platformlarda yakından izleme ve inceleme fırsatı bulduğum KOBİ yöneticileri ile ilgili gözlemlerimden bazıları:

 

* Bilinmeyenler hep ürkütücü olduğunda KOBİ yöneticileri/sahipleri de olumsuz etkileniyor.

 

* Yönetim alanındaki eksiklerini yüksek sesle kabul etmekte zorlanabiliyor ve İK yönetcisi ya da danışman tarafından eksiklikleri olduğunun söylenmesi onları zorlayabiliyor.

 

* Bir İK yöneticisini istihdam etmenin fayda/maliyet analizini yapamayabiliyorlar.

 

* KOBİ lerin ayrı bir kültürü ayrı bir ruhu ve dili var. Onlar yaşarken gelişen organizasyonlar.

 

Bu ve buna benzer bır çok nedenlerden  dolayı bu ideal ikili bir müddet birbirinden uzak durabiliyor.Ancak yaşanan kırızlerde ilk ihtiyaç duyulan İ.K oluyor.IK dogrudan maddi kazanç getiren bir hizmet birimi olmadığının ve ve ürettigi hizmetin kara donusmesi zaman aldığı iyi anlatılması gerekir.

 

IK hizmetlerini, kurumun ihtiyaclarini giderme konusunda 2 başlık altında ele alınmasını önerebilirim.

1- İsletmelerin temel ihtiyaclarini gidermeye yonelik hizmetler

Temel ihtiyaclar (eleman alimi, eleman cikarma, ucretlendirme, personel idari islemlerinin takibi ve kayit tutma gibi) kucuk isletmelerde bir sekilde patron, genel mudur, mudur ya da sef tarafindan gerceklestirilmektedir. IK uzmaninin buradaki fonksiyonu, bu temel ihtiyaclari ortaya koyup, hali hazirda baska yoneticiler tarafindan zaten yapilmakta oldugunu gostermek; bunlarin daha sistemli ve verimli yapilabilecegine ve asli gorevi bu olmayan yoneticilere zaman kazandirilacagina ikna etmek olmali. IK uzmani bu hizmetleri temel seviyeden alip, isletme kulturune ve ic dinamiklerine uygun olarak daha ileri duzeye tasimalidir.

2-  İsletmenin gelisimine yonelik hizmetlerki bu çok daha önemli..

Mevcut sartlarda ve mevcut duzende temel ihtiyac gibi gorunmezler; ancak isletmenin gelisim evresinde yavas yavas ihtiyac olarak ortaya cikarlar. Gecis doneminde ihtiyaclar ortaya cikmadan (ya da cikarken) tedbir alinirsa gecis donemi isletmenin tamami acisindan daha kolay ve uretken olur. IK bunu saglayan ve koordine eden birim fonksiyonunu ustlenebilmelidir.

Buradaki temel nokta, her iki hizmet grubunda da isletme ihtiyaclarini, kulturunu, ve ic dinamiklerini iyi tanimak ve sistem degistirilirken bunlari referans almaktir. Temelden degisiklik (halen islemekte olanin uzerini cizip yenisini uygulatmaya calismak) yerine mevcut sistem ve dinamiklerin uzerine yeni sistemi insa etmektir. Degisim yonetimi burada devreye girer. Isletmeler de insanlar gibi degisime direnc gosterir cunku degisimin ardindaki belirsizlik taraflar icin daima korkutucudur. Korkunun sebebi belirsizlik olduguna gore onu yenmenin yolu basitce belirsizligi gidermekten gecer. Yeni uygulamalari neden yapiyoruz, bize (taraflara - isverene,  calisana ve aradaki yoneticiye) ne kazandiracak sorularinin cevabi acikca verilmeli, taraflar faydaya ikna edilmelidir.

Başarısı başkalarını etkilemesine ve değişimi yönetebilmesine bağlı olan IK yöneticisinin en önemli kişisel yetkinliğinin stratejik etki ve etkileme olduğuna inanıyorum.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehmet Kocabaş

Hayalimdeki İşi Nasıl Bulurum?

‘Hayatı boyunca sevdiği işi yapmış olanlar hiç çalışmamış demektir.’ Bu sözü günlük hayatımızda sık sık duyarız. Tersini bir an için düşünmeye çalışalım. Sevmediği bir işte ömür geçiren bir insan. Bu dünyada cehennem azabı çekmiş demektir.

Peki hayalim beni ne kadar yansıtıyor? Mutlu bir iş yaşamı sürmek isteyen kişilerin ilk yapması gereken kendi farkındalılık düzeylerini arttırmak olmalıdır. Benim bu hayata bakışım ve değer yargılarım, beni mutlu eden unsurlar, beni gerginleştiren ortam, kişi ve bakış açıları neler? Nelere yatkınlığım var? Hangi konuları daha hızla öğreniyorum?

Kendisinin farkında olmayan kişi belki de çevrenin yönlendirmesi ile çevresine göre çok iyi bir işe sahip olabilir. Ancak bu iş onu uzun vadede ne kadar mutlu edecektir? Çevrenin bizim hakkımızda düşündükleri tabii ki çok önemlidir, ancak onların hayata baktığı lens bizimkinden çok da farklı olabilir ve genellikle de öyledir.

İyi iş kavramımız nasıl? Çok para alacağımız bir iş mi, yoksa kabiliyetlerimi sergileyeceğim bir iş mi? Prestijli bir firmada çalışmak, sevmediğim bir işi yapmayı haklı çıkarıyor mu?

Tüm bunların ışığında kişinin gerçekten mutlu olacağı bir işi bulması için kendisine şu temel soruyu sorması gerekir. NE ARIYORUM? Mevlana’nın bir deyişi aslında konunun tamamını çok güzel özetlemektedir.’’ NE ARADIĞINI BİLMEYEN BULDUĞUNU ANLAYAMAZ’’

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mehmet ÖNER

KOBİ’lerde İnsan Kaynakları Yönetimi

KOBİ’LERİN Türk ekonomisi içindeki yerini incelediğimizde gördüğümüz manzara şu:

Ülkemizdeki işletmelerin % 98.8’ini KOBİ’ler oluşturuyor. İmalat sanayindeki yerleri ise % 95,5 oranında.  İstihdama % 45.6 katkısı olan KOBİ’lerin katma değer içinde % 37.7 payı var.

Ekonomik olarak böyle büyük yer kaplayan KOBİ’ler yatırımlardan % 6,5 pay alırken, toplam kredilerden % 4 pay alıyorlar. İhracattaki durumları da pek iç açıcı değil. KOBİ’ler üretimin % 38.8’ini karşılarken, toplam ihracat içindeki katkı sadece % 8 oranında.

Ayrıca KOBİ’lerin % 60’ının ömrü maksimum 5 yıl sürüyor. Dünyada ortalama şirket ömrünün 30 yıl olduğu, 30 yıldan sonra ya kapandıkları ya da şekil değiştirdiklerini hatırlatmak isterim.

Kısaca bu verileri incelediğimizde bile bu işletmelerin sorunları aşağı yukarı gözümüzde canlanıyor: Tamamına yakını aile şirketi ve esnaf - tüccar mantığıyla, geleneksel yöntemlerle yönetiliyorlar. Yenilikçi fikirlere ve farklı düşüncelere kapalı durumdalar. Bunun sonucu olarak dış piyasaya açılmakta zorluklar yaşıyorlar.

Yaptığımız bu kısa analiz, aslında büyük şirketlerin bile zorlandığı bir çok konuda, küçük ve orta boy işletmeler için, hem sahiplerinin hem de profesyonel yöneticilerin artık farklı düşünmeleri gerektiğini gösteriyor.

Şirket sahipleri, AB yolundaki Türkiye’yi gözardı etmeden yeni düşüncelere açık olmalı, KOBİ’lerdeki profesyoneller de her konudaki bilgilerini güncel tutmalı, şirketlerini geliştirme ve şirket sahiplerine danışmanlık ve yönlendiricilik yapma konusunda ısrarcı olmalı.

Şimdi hamle zamanı…

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Meral Ak Egemen

Sosyal Sigortalar Sistemi : BES çözüm olabilir mi ?

Dünyada Özel Emeklilik Sistemleri, değişmekte olan demografik yapı ve buna bağlı olarak kamu sosyal güvenlik sistemlerindeki dengelerin bozulması sonucu doğal bir ihtiyaç olarak ortaya çıkmıştır. Bu ortamda, gereksinimlerin  sosyal güvenlik tarafından karşılanamayan bölümünün bireylerin kişisel tasarruflarıyla kapatılması gündeme gelmiş ve bu ihtiyacı giderme mekanizması, özel/bireysel emeklilik planları olmuştur.

Çalışan nüfustan toplanan sosyal güvenlik kesintileri, emekli kesimin maaşlarını giderek daha az oranda karşılamaya başlaması, kamu sosyal güvenlik sistemlerinden yapılan ödemelerin tahsil edilen primleri aşması ve dolayısıyla sistemlerin açık vermeye başlamış olması kamu sosyal güvenlik sistemlerinin dezavantajlarıdır.

Bu koşullarda özel emeklilik sistemleri, sosyal güvenlik sistemlerinde oluşmaya başlayan açıklara çözüm olarak, sosyal güvenlik sisteminin kimi ülkede alternatifi, kimi ülkede ise tamamlayıcısı olarak devreye sokulmuşlardır. 

Dünyada emeklilik alanında ortaya çıkan sorunları çözmek üzere, 1980’li yıllarda gönüllü katılım esasına dayalı özel emeklilik sistemleri ortaya çıkmıştır.  Bu uygulama ilk olarak 1981 yılında Şili’de başlamış, zamanla diğer ülkelere de yayılmıştır. 

Türkiye’de 2003 yılı sonunda devreye giren Bireysel Emeklilik Sistemi de (BES), kamu sosyal güvenlik sistemini tamamlayıcı bir özel emeklilik sistemidir. 

Emeklilik sistemlerini fonlu-dağıtım esaslı, kamu-özel, belirli katkı-belirli fayda, gönüllü-zorunlu, kurum katkılı-kurum katkısız gibi pek çok değişkene göre sınıflandırmak mümkündür.  Çalışanların emeklilikte elde edeceği gelir, pek çok gelişmiş ülkede üç katmanlı bir yapıdan oluşmakta ve bu katmanlar bazı temel karakteristik özellikleri barındırmaktadır:

1) Devlet sosyal güvenlik sistemi

2) Şirketlerin çalışanlarına ek fayda olarak sundukları emekli maaşları – sandıklar

3) Kişilerin kendi emeklilik amaçlı tasarrufları

Türkiye’de 1990’lı yılların başından itibaren açıkça ortaya çıkan ve giderek ağırlaşan sosyal güvenlik krizi, özel bireysel emeklilik sisteminin Türkiye’de uygulanmasını beraberinde getirmiştir. Yaşadığımız bu süreç TBMM’de 28 Mart 2001 tarihinde kabul edilen 4632 sayılı Bireysel Emeklilik Tasarruf ve Yatırım Sistemi Kanununun Kabul edilmesini ve ülke çalışanlarına vergi indirimleriyle desteklenmiş uzun vadeli bir tasarruf hesabı imkânı getirmiştir.

Çalışanların emekli maaşı almaya hak kazanmaları için o şirkette minimum bir süreyi doldurmalarını şart koşan şirketlere ait emekli sandıkları ise,  günümüzde çalışanların kariyerleri boyunca daha çok sayıda şirket değiştirmeleri sebebiyle, potansiyel faydayı ve cazibesini kaybetmektedir.

Kurumların da çalışanların yanında özel emeklilik sistemlerine katılması, sistemlerin başarısı için önem taşımakta, ülke ekonomisine katkı sağlamanın yanı sıra, kurumlar için de vergi avantajları, kaliteli çalışanların kazanılması ve elde tutulması, verimliliği azalmış yaşlı personel için emekliliğin cazip hale getirilmesi, sosyal sorumluluk gibi potansiyel faydalar sağlamaktadır.

Şirketlerin çalışanlarına emekli maaşı bağlaması sistemi  Türkiye’de birkaç istisna dışında yaygın değildir. 

Üçüncü katman olarak tanımlanan gönüllü emeklilik planlarına örnek teşkil eden Bireysel Emeklilik Sistemi (BES), varolan sosyal güvenlik sisteminin alternatifi değil, tamamlayıcısı olacaktır.    

Sisteme girmek isteyen kişilerin çalışma hayatları süresince yapacakları tasarruflar sayesinde kuşaklar arası dayanışma prensibine dayanan sosyal güvenlik sisteminin aksine, kişinin kendi ihtiyaçlarını kendi tasarruflarıyla karşılaması esasına dayanmaktadır.

Türkiye’de şu anda emeklilik sisteminin  birinci basamağını kamu sosyal güvenlik kurumları (Emekli Sandığı, SSK, Bağ-Kur) oluşturmaktadır.

Sosyal Güvenlik sistemimizin ikinci basamağını 506 Sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu’nun Geçici 20. Maddesi uyarınca bazı banka ve sigorta şirketleri tarafından “mensuplarına sosyal sigorta hakkı tanımak amacıyla” kurulan sandıklar ise ikinci basamağı oluşturmaktadır.

Üçüncü basamağı ise özel emeklilik tasarrufları oluşturmaktadır. Bu basamakta halen birikimli hayat sigortaları bulunmaktadır. Ancak Bireysel Emeklilik Sistemi ile birlikte gönüllü katılım ilkesine göre sisteme giren katılımcılar, kurulan emeklilik şirketleri nezdinde açılacak bireysel emeklilik hesaplarına katkı payı ödemektedirler. Katılımcılar ve varsa işverenleri tarafından sağlanan katkı payları, emeklilik şirketleri tarafından kurulmuş riskin dağıtılması ve inançlı mülkiyet esaslarına göre işletilen emeklilik yatırım fonlarında değerlendirilmektedir. Sistemin en önemli avantajı vergi avantajıdır.

Bireysel emeklilik sisteminden emekli olabilmek için iki koşul bulunmaktadır: “56 yaşın tamamlanmış olması” ve “en az 10 yıl sistemde bulunulması”. 10 yıl ve 56 yaş öncesinde de sistemden çıkılabilir ancak vergisel avantajlar kaybedilir. Sisteme katılan herkesin varlıkları ayrı bir emeklilik hesabında izlenmektedir. Hesapla ilgili detay bilgiler, gerek emeklilik şirketi, gerek kamu otoriteleri, gerekse katılımcı tarafından istendiği an öğrenilebilmektedir. Katılımcı, emeklilik sözleşmesinde belirtilen esaslara göre dahil olduğu emeklilik planını ve fonlarını toplamda  yılda azami dört kez değiştirme, ayrıca bir yıl sistemde kaldıktan sonra emeklilik şirketini değiştirebilme hakkına sahiptir. Katılımcılar, herhangi bir nedenle emeklilik şirketine katkı paylarını ödeyemeyecek duruma düşerse, bireysel emeklilik sistemine katkıda bulunmaya ara verebilir.

Tüm sosyal güvenlik sistemleri finansman krizi, kaynakların verimsiz kullanımı, yaşlanan nüfus, kısa vadeli politikalar sonucu sistemin yapısının bozulması ve aktüeryal yapının bozulması  gibi sorunlar yaşamaktadır.

Ülkemizde sosyal güvenlikte yaşanan sorunlar; kamu gelirlerinin azalması, kayıt dışı ekonomi, sistemin gelirlerinin giderlerini karşılayamaması, rezerv fonların verimsiz değerlendirilmesi, aktüeryal dengeyi bozucu uygulamalar olarak sıralanabilir.

BES’in amacı; kamu sosyal güvenlik sisteminin tamamlayıcısı olarak, bireylerin emekliliğe yönelik tasarruflarının yatırıma yönlendirilmesi, emeklilik döneminde ek gelir sağlanarak refah düzeylerinin yükseltilmesi, ekonomiye uzun vadeli kaynak yaratarak istihdamın artırılması ve ekonomik kalkınmaya katkıda bulunulmasıdır.

Ülkemiz de kurulan özel emeklilik sisteminin temel özellikleri, kamu sosyal güvenlik sistemine alternatif değil, tamamlayıcı nitelikte olması, katılımın zorunlu olmaması, belirlenmiş katkı esasına dayandığını, birikimlerin bireysel hesaplarda ayrı ayrı izlenebilmesi, katkı paylarının emeklilik yatırım fonları marifetiyle yatırıma yönlendirilmesi, fonların portföy yönetim şirketi tarafından yönetilmesi,birikimleri katılımcıların tercihine göre yönlendirme hakkı bulunması, sistemden 10 yıl katkı ödeme ve 56 yaşını doldurma şartlarıyla emekli olunabilmesidir.

BES’in ülkemiz ekonomisine getirecekleri, vergi avantajından faydalanarak uzun vadeli yatırım imkanı, katılımcılara güvenli, şeffaf, kontrol edilebilir yapı sunulması ile bir güven ortamının yaratılması, uzun vadeli altyapı yatırımları için gerekli fon ve dolayısıyla istihdam artışı, piyasalardaki kısa vadeli spekülatif baskıların azalması,ulusal tasarruf eğiliminin artması, kayıtlılığın teşviki, sermaye piyasalarının derinleşmesi şeklinde ekonominin büyümesi ve canlanmasını sağlayacak bir çok olumlu amaçlarının bulunduğunu görüyoruz.

BES, SSK, Bağ-Kur veya Emekli Sandığı gibi çalışanın emeklilikteki gelir kaynağını oluşturan sistemlerin sağladığı emeklilik maaşının yetersizliğini kompanse edecek bir ek sistemdir. Sistemin ve sistemde insanlara sunulması planlanan ürünlerinin katılımcılara tanıtımının, şirket aracıları kanalıyla yapılması planlanmaktadır.

Bireysel emeklilik sistemi

Türkiye’ de  tasarruf ve yatırım eğiliminin artmasını ve böylece yastık altındaki paranın sisteme girmesini sağlayacaktır.

Büyüyen ve güçlenen ekomomi sayesinde enflasyonla mücadele ve istikrarın sağlanması kolaylaşacaktır. Yaratılan bu yeni kaynaklar, hazine borçlanmasının vadesini de uzatacak ve faiz oranlarında gerilemeye ivme kazandıracaktır.

Kamu sosyal güvenlik sistemini tamamlayacak olan BES, katılımcılara emekliliklerinde ikinci bir gelir sağlayacaktır.  Sisteme dahil olan katılımcılar, vergi avantajı,  profesyonel fon yönetimi, şeffaflık, sürekli bilgilenme  ile hem tasarruflarını yönlendirecekleri planları seçme ve planlar arası geçiş yapma şansına, hem de yılda bir kere şirket değiştirme avantajlarına sahip olacaklardır. 

Özel emeklilik fonları ile sermaye piyasaları arasında uyumlu bir ilişki söz konusudur. Talep artışlarına bağlı olarak fiyatların gerçek değerlerine ulaşması, sermaye maliyetini düşürmek suretiyle menkul kıymet ihraçlarını ve yatırımların artmasını sağlar. Özel emeklilik fonları genel olarak uzun vadeli kazanç üzerine odaklanır. Fonların diğer alanlarda yatırımlara dönüşmesi de uzun vadede istihdamın artmasını sağlayacaktır.

Bireysel Emeklilik Sistemi’nin Başarıya Ulaşması İçin Gerekli Görülen Düzenlemeler, Vergi avantajı oranının iyileştirilmesi, Bireysel Emeklilik Sistemi’nin zorunlu hale getirilmesi, işverenin belli durumlarda kendi katkı payını geri çekebilmesi olarak sıralanabilir.

 

  

 

 

 

 

 

 

Murat Yalnızoğlu

İnsan Kaynakları Kritik Başarı Faktörleri

Kritik başarı faktörleri çok sayıdaki eylem veya gösterge arasından birkaç tane önemlisini seçip, onlara yoğunlaşarak hızlı ve ekonomik bir başarı etme yaklaşımıdır. Ülkemiz şartları ve insan kaynakları alanında bizi bu şekilde başarıya götürecek alanların hangileri olduğu ve bunlar ile ilgili yapılanma önerileri bu konuşmanın odak noktası

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Özlem Rodoslu

İnsan Kaynakları Yöneticileri Danışmanlardan Ne Bekler?

 

- Ağır iş yükünün paylaşılması

 

- Yoğun iş ortamında kendilerini güncel tutma
gereksinimlerinin karşılanması

 

- Şirkette mevcut olmayan bilgi ve becerilerin kazanılması

 

- Yurtiçi ve yurtdışı sektör norm ve örneklerinin aktarılması

 

- Tarafsız bir bakış açısı ve değerlendirme

 

- Karşılaşılacak problemlerin önceden tespiti ve çözüm önerilerinin getirilmesi

 

- Kriz yönetimi, gelişim ve değişim projelerine destek vermesi

 

- Fasilitasyon yapabilmesi

 

- Şirketin yapısına ve ihtiyaçlarına konsantre olabilmesi

 

- Danışmanın konusunda uzman olması

 

- Danışmanın danışmanlık yetkinliklerine sahip olması

 

- Proje zaman ve planlarına uyması

 

Danışmanlar İnsan Kaynakları Yöneticilerinden Ne Bekler?

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rahmi Aksu

 

Özellestirme Kapsamindaki Kamu Kuruluslarinda IK Yonetimi

 

Türkiye’de 1920’li yılların  ekonomik koşulların sonucu olarak, devlet bir yandan asli görevlerini yerine getirirken, yeterli sermaye birikimi olmaması gibi nedenlerle bir yandan da hizmet ve  üretim alanlarında  yatırımlar  yapmıştır. Günümüzde yapılan yatırımların ancak  dörtte biri devlet tarafından gerçekleştirilmektedir. Bir dönem yapılması zorunlu olan bu yatırımların, bilim ve teknolojideki hızlı değişim,   ekonomideki  çağdaş üretim yönetim  yaklaşımlarının  ve eğilimlerin ortaya çıkması nedeniyle tüm dünyada  devlet tarafından yapılan yatırımlarla kurulmuş bulunan bu tür işletmelerin özelleştirilmeleri gündeme gelmiştir.

 

Ülkemizde 1980’li yılların birinci yarısından sonra gündeme gelen “özelleştirme” olgusu,  1984 yılında yürürlüğe giren 2983 sayılı kanunla yasal bir boyut kazanmıştır. 1994 yılına kadar yaşanan süreçte birçok yapısal değişime uğrayan  özelleştirme işlemleri,  4046 sayılı Özelleştirme Kanunu’nun yürürlüğe girmesiyle  bu günkü  şeklini almıştır. Kanun, daha önce Türkiye’de bu alanda yaşanan tecrübelerle birlikte, konuyla ilgili tüm sosyal tarafların görüşlerinin de dikkate alınarak hazırlanmış ve  eksikliği duyulan  bir dizi yeni düzenlemeler getirmiştir. Kanun ile, Özelleştirme Yüksek Kurulu oluşturulmuş ve Özelleştirme İdaresi Başkanlığı kurulmuştur. Özelleştirme işlemleri sırasında veya  sonrasında işini kaybeden  çalışanlara daha önce kazanmış oldukları tüm yasal haklarına ilave olarak iş kaybı tazminatı ödenmesi öngörülmüştür. Ayrıca Özelleştirme Fonu kurulmuş, erken emekliliği teşvikle ilgili birtakım hükümler getirilmiştir.

 

Özelleştirme süreci teknik olarak, özelleştirilecek işletmenin tespitinden uygulamanın tamamlanmasına  kadar geçen süreçte farklı  bilgi ve beceriyi gerektiren bir uzmanlık alanıdır. Özelleştirmenin bir boyutu da  bu teknik süreç devam  derken uygulamanın çalışanlar tarafından sürecin  nasıl algılandığı konusudur. Bu süreç yüzde yüze varan bir oranda çalışanlar tarafından olumsuz  olarak algılanmaktadır. Ancak  özelleştirmenin asıl amacı ve gerekliliği çalışanları böyle bir  düşünce içerisinde bırakmak değildir. Bir çok  özelleştirme örneğinde  görülmüştür ki çalışma koşulları,  özeleştirme  uygulaması  sonrasında öncesine oranla  daha uygun koşullar sağlamıştır. Olası olumsuz koşulları hafifletmek amacıyla  hem kanunda, hem de ayrı çabalarla bir takım ilave hizmetler verilmeye başlanmıştır.

 

Bundan on on beş yıl öncesine kadar, personel müdürlüğü olarak adlandırdığımız birimler artık günümüzde insan kaynakları  birimi olarak adlandırılmaktadır. Bazı kurum ve kuruluşlarda bu işlem sadece tabela ve kartvizitlerdeki unvan değişikliği şeklinde gerçekleştirilmekteyken bazılarında ise gerçek işlevini yerine getirmektedir. Personel yönetimi  kavramının  içinde, eskiden sadece eleman seçme ve bordro işlemlerini yürütme fonksiyonuyla sınırlı ve hiyerarşik sıralaması,  kurum içinde  en arkalarda gelen birim günümüzdeki işleviyle, üst yönetime daha yakın, fonksiyonlarının önemi  ve sayısı artmış   durumdadır. 1800’lü yılların sonlarında İngiltere’de yaşayan bir insanın ömrü boyunca sahip olabileceği bilginin miktarı, bugünkü çok tirajlı bir gazetenin bir günlük sayısındaki bilgiye eşit olduğu düşünüldüğünde,  bu kadar bilgiye sahip  günümüzdeki bireylerin yönetilmesi işlemi de ayrı bir uzmanlık alanı haline gelmiştir.

Ayrıca günümüzde yaşanan globalleşme sürecinin  en fazla etkilediği alanlardan biri insan kaynaklarıdır.  Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlamıştır. Birey ve kuruluşlar arasında  yetenek savaşlarının yaşandığı günümüzde, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu  kabul edilmekte ve  bu konuda insan kaynakları bölümlerine  düşen görev ve sorumluluklar da doğru orantılı olarak artmaktadır.

 

Özelleştirme programındaki işletmelerdeki insan kaynakları fonksiyonları ve bu bölümün işlevleri kurumdan kuruma değişmektedir. Özelleştirme  kapsamına giren bir kurumda en önemli sorun çalışanların motivasyonlarının yüksek tutulma çabalarındaki zorluklardır. Belirsizlik ortamında çalışan bir bireyin iş doyumu ve motivasyonu doğal olarak olumsuz etkilenmektedir. Bazı işletmelerin on yıldan fazla bir zamandır özelleştirme programında yer aldığı düşünüldüğünde insan kaynakları biriminde  ve diğer birimlerde çalışan uzman ve yöneticilerin, çalışanlar üzerindeki  yönetim becerilerinin etkinliği daha da önem kazanmaktadır.

      

Özelleştirme programındaki işletmelerde çalışan iki tür personel bulunmaktadır. Bunlardan bir grup 657 Sayılı  Devlet Memurları Kanunu’na bağlı olarak çalışmaktadır. Özelleştirme sonrasında bu tür personel, özelleştirme işleminden etkilenmemekte ve başka bir devlet kurumuna tayinleri yapılmaktadır. Bu tür personelin her ne kadar iş kaybı olmamasına karşın yer, görev ve unvan değişikliği gibi sonuçlar ortaya çıktığı için etkilenmedikleri söylenemez. Ayrıca bu tür personelin emekli olmaları özendirilmekte ve insan kaynakları birimlerinin çözmesi gereken ve rutin olmayan bir iş yükü oluşmaktadır.

 

Diğer grup ise büyük çoğunluğu  sendikalı ve toplu sözleşme hükümlerine  göre çalışan işçilerdir.  2004 yılında çıkarılan bakanlar kurulu kararıyla özelleştirme sonucu hiç bir işçi  işini kaybetmemektedir. 657  Sayılı  Devlet Memurları Kanunu’nun 4C maddesine göre diğer kamu kurumlarında geçici personel statüsünde  istihdam edilmektedirler.

 

Çalışanların  yasal  haklarından olan ihbar, kıdem ve iş kaybı tazminatları ödenmekte, ve bu işlemler İnsan kaynakları birimleri tarafından yürütülmektedir. Bir başka insan kaynakları fonksiyonu olan işten ayrılanların yeniden işe yerleştirilmeleri, mesleki kariyer danışmanlığı yapılmaktadır. Bunu sağlamak için özel projeler üretilmekte ve bu hizmeti sağlamak üzere hizmet sağlayıcılar görevlendirilmektedir. Bu hizmetlerin arasında kendi işlerini kurmaya yönelik olarak iş kurma danışmanlık desteği de verilmektedir.

 

Sonuç olarak , sosyal devlet in bir sorumluluğu olarak, çalışanların özelleştirme sonrasında, oluşabilecek olumsuz koşullar karşısında  daha güçlü durabilmelerini sağlamak üzere çeşitli hizmetler verilmekte bu hizmetlerin gerek bürokratik gerekse uygulama bölümlerini insan kaynakları bölümleri üstlenmektedir.

 

Devletin Insan Yonetimindeki Sosyal Sorumlulugu

Devletin insan yönetimindeki sosyal sorumluluğu konusu anayasamızda bir çok maddede ele alınmaktadır.  İkinci maddede “Türkiye Cumhuriyeti, toplumun huzuru,millî dayanışma ve adalet anlayışı içinde, insan haklarına saygılı, Atatürk milliyetçiliğine bağlı, başlangıçta belirtilen temel ilkelere dayanan, demokratik, lâik ve sosyal bir hukuk Devletidir” denilmektedir. Yine 55. maddede, “ Devlet, çalışanların yaptıkları işe uygun adaletli bir ücret elde etmeleri ve diğer sosyal yardımlardan yararlanmaları için gerekli tedbirleri alacağı belirtilmektedir. Bunun yanında, herkesin, sosyal güvenlik hakkına sahip olduğu belirtilmektedir. Ancak bu sorumluluklarını,  Bölüm XIII. Devletin iktisadî ve sosyal ödevlerinin sınırları kısmındaki; (Madde 65.-Değişik : 03.10.2001 – 4709/22 md.) “Devlet, sosyal ve ekonomik alanlarda Anayasa ile belirlenen görevlerini, bu görevlerin amaçlarına uygun öncelikleri gözeterek malî kaynaklarının yeterliliği ölçüsünde yerine getirir” denilerek sınırlama getirilmektedir.

Devlet insan kaynakları konusundaki, sosyal sorumluluğuna güzel bir örnek olarak bir çok çalışma içerisindedir. Bunlardan birisi,  özelleştirme sonrasında özelleştirmeden olumsuz etkilenecek çalışanlara yönelik olarak başlatmış olduğu T.C. Başbakanlık Özelleştirme İdaresi Başkanlığı tarafından uygulamaya koyulan Özelleştirme Sosyal Destek Projesidir. Öncelik özelleştirme nedeniyle mağdur olabilecek çalışanlara verilmek üzere, tüm işsizlere çeşitli yardımlar ve fırsatlar sağlamaktadır.

Proje kapsamında,  İnsan kaynakları konusunda Türkiye için yeni sayılabilecek,

özelleştirilecek işletmelerdeki   çalışanların :

1.      Yeniden işe yerleştirilmelerine yardım edilmekte,

2.      Kendi işini kuracaklara destek olunmakta,

3.      Kıdem ve ihbar tazminatları ödenmektedir.

Proje kapsamında; İş ve Meslek Danışmanlığı, İş Kulübü Hizmetleri, Sosyal Danışmanlık, İşe Yerleştirme Hizmeti, Yeni Bölgeye Taşınma Hizmetleri, İstihdam Garantili Mesleki, Eğitim, Kendi İşini Kuracaklara Yönelik Meslek Eğitimi, Toplum Yararına Çalışma Programları, KÖİDD Küçük Ölçekli İş Kurma Danışmanlık Desteği, İŞGEM İş Geliştirme Merkezleri,  hizmetleri verilmektedir.

Mart 2002 yılında fiilen başlayan proje kapsamında 1 Ekim 2005 tarihi itibarıyla projenin durumu şöyledir.

A. İŞKUR aracılığıyla sağlanan hizmetler:

Toplam Proje Sayısı   : 775

Katılımcı Sayısı                 : 26,704 kişi

İşe Yerleştirilen Kişi sayısı   : 14,027 Kişi

B. KOSGEB aracılığıyla sağlanan hizmetler:

Hizmet alan katılımcı sayısı : 3,098 kişi

Kurulan işletme sayısı          : 277

Yaratılan istihdam sayısı      : 843 kişi

C. Tazminat Ödemeleri:

Ödeme yapılan işçi sayısı   : 18,023 kişi

Toplam Ödeme  Miktarı      : 314.379.393 ABD Dolarıdır.

Hizmet alan kişi sayısı (KOSGEB+İŞKUR): 29,802

İşe yerleştirilen/yerleştirilecek kişisayısı (KOSGEB+İŞKUR): 14,870